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Die Utopie der empathischen Organisation.

Aktualisiert: März 18

Klimawandel, COVID-19 und andere Umwälzungen haben uns in einem kurzen Zeitraum gezeigt, dass wir am Ende unserer herkömmlichen Strukturen und Ausrichtungen angekommen sind. Doch wie ist der Weg in die Zukunft? Wie müssen wir unsere Organisationen denken, wenn wir den Exodus unserer Hochkultur noch abwenden wollen? Nicht weniger als ein 360 Grad Wandel wird wohl die Antwort sein.


Laut der ehemaligen Mezzosopranistin Priscilla Dunsten gibt es in den ersten drei Lebensmonaten eines Neugeborenen fünf Klangreflexe, die Bedürfnisse wie Hunger, Müdigkeit oder Unwohlsein ausdrücken. Auch wenn diese Theorie noch nicht wissenschaftlich bestätigt ist, macht sie dennoch eines klar: Nach dem ersten Atemzug auf diesem Planeten kommunizieren wir und teilen unsere Bedürfnisse unmissverständlich der Umwelt mit, in der wir existieren.


Bedürfnisse und Kommunikation sind es auch, die das Fundament einer Organisation ausmachen. Ob es diese nun auf der Seite der MitarbeiterInnen oder der KundenInnen sind, macht hierbei zunächst keinen Unterschied. Doch genau diese Merkmale sind es aber, die unsere Organisationen tragen. Die Systeme und Modelle, die derzeit existieren, sind allerdings nicht auf diese ausgerichtet.


Ich wage in diesem Artikel den Versuch der Beschreibung einer Organisation, die auf den ersten Blick utopisch zu sein scheint. Aus meiner Sicht jedoch eine Richtung anzeigt, in die wir in Zukunft gehen müssen, um der Komplexität um uns herum die Überwältigung zu nehmen und es zu ermöglichen, dass nachhaltige Strukturen und eine Ausrichtung in Systemen errichtet werden, die dauerhaft Bestand haben, aber ihr Wirken nach bestehenden Situationen angleichen.


Die Revolution im Fundament

Der Zeitgeist ist geprägt von Diskussionen darüber, ob eine Organisation durch Strömungen aus der Mitte verändert werden kann. Viele Initiativen sind hierauf ausgerichtet und erwecken sicher auch glaubhaft den Eindruck, dass es funktioniert. Doch können Methoden, der bloße Veränderungswille Einzelner und auch der damit einhegende Energieaufwand, – der über einen unbestimmten Zeitraum vonnöten ist, – wirklich Strukturen und Systeme umgestalten, die durch Konditionierung, Muster, Meinungen, Annahmen und Überzeugungen geprägt und zudem tief verwurzelt sind?


Hat die Revolution überhaupt einen Wert aus der Mitte heraus, oder muss sie nicht eher das Fundament erschüttern? Durch den zunehmenden Klimawandel und Einschnitten wie COVID-19 dürfte langsam einsickern, dass eine holistische Wahrnehmung und eine holistisches Wirken das sind, was uns langfristig weiterbringen wird und uns Gelegenheit gibt, dem Exodus einer Hochkultur zu entrinnen.

Heißt also; Organisationen müssen ihre alten Fundamente einreißen und einen 360 Grad Wandel vollziehen. Wenn wir nicht den Mut haben, echte Innovation, echtes Bewusstsein und ein holistisches Streben in unsere Systeme zu bringen, um etwas zu verändern, werden wir in der Endlosschleife eine Krisenspirale gefangen bleiben, bis wir nicht mehr sind.


Die Utopie der empathischen Organisation

Doch wie sieht die Organisation der Zukunft aus? Um diese Frage zu beantworten, müssen wir auf einem Reißbrett der Möglichkeiten beginnen, weniger nach Ursachen und Problemen suchen, sondern eher Lösungen und Szenarien aufzeigen, die ganz und gar nicht in die herkömmliche Wachstum-um-Gewinn-zu-erzielen-Strategie passen.


1. Die Werte

Werte sind etwas Fundamentales – teilweise über Generationen im Innersten der Menschen verankert und nicht reversibel. Nehmen wir dies als unsere Ausgangslage, ist es also unabdingbar, dass die Werte einer Organisation mit den Werten der MitarbeiterInnen Resonanz erzeugen und umgekehrt.

Denn: Wo keine Resonanz ist, gibt es keinen Fortschritt, und wo es keinen Fortschritt gibt, wird es ab einem gewissen Zeitpunkt destruktiv oder jegliche Veränderungsbemühungen werden zur Sisyphusarbeit.

Es macht also Sinn, Menschen einzustellen, die bereit sind, eine Wertevereinbarung einzugehen, die von beiden Seiten geprägt, respektiert und akzeptiert wird. Je konvergenter diese ist, desto weniger spannungsgeladen ist das gemeinschaftliche Wirken als auch der Energieaufwand.


2. Das Energiemanagement

Dies bezeichnet in erster Linie die inneren und äußeren Strömungen sowie den Aufwand einer Organisation. Je präziser diese in einen Dialog gebracht werden, frei von Wertung und Annahmen, desto weniger Irritation und Widerstand wird es geben. Strömungen können so geleitet werden, dass der Aufwand als Fluss wahrgenommen wird und eine Flexibilität entsteht, die es möglich macht, aufkommende Impulse sofort zu integrieren.

Gibt es in einer Organisation z. B. innovative Strömungen, sollte man diese gewähren lassen, um Veränderung zu ermöglichen, auch wenn diese im ersten Moment vielleicht nicht nachvollziehbar erscheinen. Eine Blockade dieser Strömungen hat zur Folge, dass diese entweder versiegen oder die Organisation nach einiger Zeit nicht mehr wettbewerbsfähig ist.


3. Die Vision

Eine Vision ist oftmals das Herz und die Ausrichtung einer Organisation. In der Utopie hat sie allerdings weniger mit der Selbsterhaltung oder der Konsumentenbefriedigung zu tun. Sie muss in erster Linie auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sein. Ein holistisches Streben, welches langfristiges Handeln voraussetzt und die Organisation durch innere Impulse bedarfsorientiert wachsen lässt. Die Organisation ist so fähig, sich äußeren Situationen anzupassen und selbst zu entscheiden, wie viel Aufwand zu welchem Zeitpunkt erbracht werden muss. Profit wird so lediglich genutzt, um die eigene Stabilität zu gewährleisten.


4. Die menschliche Komponente

Ob positiv oder negativ – der Mensch ist die Triebkraft jeder Organisation.

In den Köpfen der Menschen entstehen Ideen, aber auch Lösungen zur Veränderung.

Eine der größten Blockaden für den Fluss einer Organisation liegt darin, dass Menschen nach Annahmen beurteilt werden. Wir aktivieren nicht ihre Stärken, wir konzentrieren uns meist nur auf ihre Schwächen oder beurteilen sie nach kurzfristigen Erfolgen oder Zielen – so, wie unsere Konditionierungen es vorgeben. Menschen werden nach der eigenen Wahrnehmung oder ihren Unzulänglichkeiten bewertet. Ermöglichen wir jedoch intensiv, dass das menschliche Streben von Potenzial und Stärken geleitet wird, erhalten wir eine Dynamik, die sich selbst trägt, da sie aus dem Bestehenden gespeist wird.


5. Die HüterInnen

Heute sprechen wir von Führungsrollen oder festen Formen und Positionen in einem System. Was passiert wenn wir diese aufweichen? In einer empathischen Organisation ist jeder Mensch ein/e HüterIn.

Das heisst, dass die Menschen als kleine Einheiten selbstverantwortlich und befähigt sind, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Sie haben die Möglichkeit aus der Organisation zu schöpfen, sind in der Lage jederzeit Hilfe zu erhalten, aber müssen diese im Gegenzug auch aus ihren Fähigkeiten und Stärken heraus voranbringen. Natürlich setzt dies eine entsprechende Denkweise und Handlungsfähigkeit voraus.